คำบรรยายตำแหน่งงานเขียนขึ้นครั้งเดียว แต่งานจริงเปลี่ยนทุกปี
ในความเป็นจริง พนักงานส่วนใหญ่ปรับวิธีทำงานของตนอยู่แล้ว เพียงแต่ทำอย่างไม่เป็นทางการและองค์กรไม่รับรู้
Job Crafting คือแนวคิดที่ทำให้การปรับนี้เป็นเรื่องที่ตั้งใจและออกแบบได้ แทนที่จะปล่อยให้เกิดขึ้นเองอย่างไร้ทิศทาง
บทความนี้จะอธิบายว่า Job Crafting คืออะไร มีกี่รูปแบบ องค์กรจะสนับสนุนอย่างไร และมีขอบเขตอะไรที่ต้องกำหนด
Job Crafting คืออะไร
Job Crafting คือกระบวนการที่พนักงานปรับเปลี่ยนขอบเขต วิธีการ หรือความหมายของงานตนเองอย่างตั้งใจ เพื่อให้งานสอดคล้องกับจุดแข็ง ความสนใจ และคุณค่าที่ตนให้ความสำคัญมากขึ้น
จุดที่ต่างจากการออกแบบงานทั่วไปคือ Job Crafting เริ่มจากตัวพนักงาน ไม่ได้เริ่มจากฝ่าย HR หรือหัวหน้า
แนวคิดนี้แบ่งการปรับออกเป็นสามรูปแบบ รูปแบบแรกคือ Task Crafting การปรับขอบเขตงาน เช่น รับงานบางประเภทเพิ่ม หรือปรับสัดส่วนเวลาที่ใช้กับงานแต่ละชิ้น
รูปแบบที่สองคือ Relational Crafting การปรับความสัมพันธ์ในงาน เช่น เลือกทำงานร่วมกับหน่วยงานอื่นมากขึ้น หรือรับบทบาทเป็นพี่เลี้ยงให้คนใหม่
รูปแบบที่สามคือ Cognitive Crafting การปรับมุมมองต่อความหมายของงาน เช่น มองงานเอกสารว่าเป็นส่วนหนึ่งของการทำให้บริการลูกค้าไม่สะดุด
ทำไม Job Crafting จึงสำคัญ
องค์กรไม่สามารถออกแบบงานให้เหมาะกับทุกคนได้จากศูนย์กลาง เพราะจุดแข็งและแรงจูงใจของแต่ละคนต่างกัน แม้จะอยู่ตำแหน่งเดียวกัน
Job Crafting เป็นกลไกที่ให้พนักงานปรับส่วนที่เหลือนี้เอง ภายในขอบเขตที่องค์กรกำหนด
ในองค์กรที่โครงสร้างค่อนข้างคงที่และโอกาสเลื่อนตำแหน่งมีจำกัด แนวคิดนี้เป็นทางเลือกสำคัญในการทำให้งานยังน่าสนใจ โดยไม่ต้องรอตำแหน่งว่าง
งานวิจัยด้านพฤติกรรมองค์กรพบว่าการปรับงานในลักษณะนี้สัมพันธ์กับความผูกพันที่สูงขึ้นและความตั้งใจลาออกที่ลดลง โดยเฉพาะในกลุ่มพนักงานที่อยู่ในตำแหน่งเดิมมานาน
วิธีสนับสนุน Job Crafting ในองค์กร
บทบาทขององค์กรไม่ใช่การสั่งให้เกิด Job Crafting แต่คือการสร้างเงื่อนไขที่ทำให้เกิดได้อย่างมีทิศทาง
| องค์ประกอบ | สิ่งที่ทำ | ผลลัพธ์ |
|---|---|---|
| 1. กำหนดขอบเขตให้ชัด | ระบุว่าส่วนใดของงานปรับได้ และส่วนใดปรับไม่ได้ | อิสระที่ไม่กระทบผลลัพธ์หลัก |
| 2. ทำให้พนักงานรู้จักจุดแข็งตน | ใช้บทสนทนาเรื่องจุดแข็งในการพูดคุยตัวต่อตัว | การปรับที่มีฐานคิด |
| 3. เปิดพื้นที่สนทนาเป็นรอบ | เพิ่มหัวข้อนี้ในการทบทวนงานประจำครึ่งปี | การปรับที่หัวหน้ารับรู้ |
| 4. เชื่อมกับความต้องการของทีม | จับคู่สิ่งที่พนักงานอยากทำกับงานที่ทีมยังขาดคน | ได้ประโยชน์ทั้งสองฝ่าย |
| 5. ทบทวนผลหลังผ่านไประยะหนึ่ง | ประเมินว่าการปรับนั้นทำให้ผลงานดีขึ้นหรือไม่ | ปรับต่อบนข้อมูลจริง |
คำถามที่ใช้เปิดบทสนทนานี้ได้ดีคือ “งานส่วนไหนที่คุณทำแล้วรู้สึกว่าใช้ความสามารถได้เต็มที่ที่สุด” และ “มีงานอะไรในทีมที่คุณอยากลองแต่ยังไม่มีโอกาส”
สิ่งที่ต้องระบุให้ชัดควบคู่กันคือ ผลลัพธ์ที่ตำแหน่งนั้นต้องส่งมอบยังคงเดิม การปรับเกิดขึ้นในวิธีการและสัดส่วน ไม่ใช่ในความรับผิดชอบหลัก
ตัวอย่างในบริบทธุรกิจไทย
สมมติบริษัทประกันภัยแห่งหนึ่งมีทีมพิจารณาสินไหมที่ทำงานเดิมมาหลายปี และหลายคนเริ่มแสดงสัญญาณเบื่อหน่ายแม้ผลงานยังอยู่ในเกณฑ์ดี
โอกาสเลื่อนตำแหน่งในสายนี้มีจำกัด เพราะโครงสร้างทีมค่อนข้างคงที่
หัวหน้าทีมจึงเพิ่มหัวข้อการปรับขอบเขตงานเข้าไปในการพูดคุยประจำครึ่งปี โดยระบุชัดว่าปริมาณเคสที่ต้องพิจารณายังคงเท่าเดิม แต่งานส่วนอื่นปรับได้
ผลคือพนักงานคนหนึ่งที่สนใจเรื่องข้อมูลขอรับผิดชอบการจัดทำรายงานวิเคราะห์แนวโน้มเคสให้ทีม อีกคนที่ชอบสอนงานขอเป็นพี่เลี้ยงพนักงานใหม่อย่างเป็นทางการ
ทั้งสองอย่างเป็นงานที่ทีมต้องการอยู่แล้วแต่ไม่มีใครรับผิดชอบ ผลที่ได้จึงเป็นประโยชน์ทั้งกับทีมและกับความรู้สึกต่องานของทั้งสองคน
ข้อควรระวัง
Job Crafting ไม่ใช่การให้พนักงานเลือกทำเฉพาะงานที่ชอบ ความรับผิดชอบหลักของตำแหน่งยังต้องส่งมอบครบ การปรับเกิดขึ้นในพื้นที่ที่เหลือ
ไม่ควรปล่อยให้เกิดโดยหัวหน้าไม่รับรู้ การปรับที่ไม่มีใครเห็นภาพรวมอาจทำให้งานบางส่วนไม่มีคนทำ หรือเกิดความเหลื่อมล้ำของภาระงานภายในทีม
ไม่เหมาะเท่ากันกับทุกลักษณะงาน งานที่มีข้อกำหนดด้านความปลอดภัยหรือกฎระเบียบเข้มงวดมีพื้นที่ให้ปรับน้อยกว่ามาก และควรระบุขอบเขตให้ชัดตั้งแต่ต้น
และเมื่อขอบเขตงานจริงเปลี่ยนไปมากพอ ควรทบทวนคำบรรยายตำแหน่งและเกณฑ์การประเมินให้สอดคล้องด้วย มิฉะนั้นพนักงานจะถูกประเมินด้วยเกณฑ์ที่ไม่ตรงกับงานที่ทำจริง