ประโยคที่ได้ยินบ่อยในการเจรจาเงินเดือนคือ “ที่อื่นให้มากกว่านี้”
องค์กรที่ไม่มีข้อมูลตลาดของตัวเองจะตอบประโยคนี้ไม่ได้เลย ทั้งในทางที่ควรยืนยันและในทางที่ควรยอมรับว่าจริง
Salary Benchmarking คือกระบวนการที่ทำให้องค์กรรู้ตำแหน่งของตัวเองในตลาดค่าตอบแทน ก่อนที่จะถูกตลาดสอนด้วยการลาออก
บทความนี้จะอธิบายว่า Salary Benchmarking คืออะไร ใช้แหล่งข้อมูลอะไรได้บ้าง ทำอย่างไรให้เทียบได้จริง และมีข้อควรระวังอะไร
Salary Benchmarking คืออะไร
Salary Benchmarking คือการเปรียบเทียบค่าตอบแทนของตำแหน่งงานในองค์กร กับค่าตอบแทนของงานที่เทียบเคียงกันได้ในตลาดแรงงาน เพื่อประเมินว่าองค์กรจ่ายอยู่ตรงไหนเทียบกับคู่แข่งด้านคน
หัวใจของการเทียบไม่ใช่ชื่อตำแหน่ง แต่คือเนื้องาน ตำแหน่ง “ผู้จัดการ” ของสองบริษัทอาจต่างกันสองระดับ การเทียบที่ถูกต้องจึงต้องจับคู่จากขอบเขตความรับผิดชอบ (Job Matching) ไม่ใช่จากชื่อ
ผลการเทียบมักรายงานเป็นเปอร์เซ็นไทล์ของตลาด เช่น P50 คือค่ากลางของตลาด องค์กรที่ตั้งใจจ่ายที่ P50 คือจ่ายเท่าตลาดโดยเฉลี่ย ส่วนองค์กรที่เลือกจ่าย P75 สำหรับบางสายงาน คือเลือกแข่งด้วยค่าตอบแทนในสายงานนั้น
การเลือกว่าจะยืนที่เปอร์เซ็นไทล์ใดของตลาด ไม่ใช่ผลลัพธ์ของการเทียบ แต่เป็นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ควรประกาศไว้ใน Compensation Philosophy ขององค์กร
ทำไม Salary Benchmarking จึงสำคัญ
การจ่ายต่ำกว่าตลาดโดยไม่รู้ตัวมีต้นทุนที่มาช้าแต่แน่นอน คือการทยอยเสียคนเก่งในสายงานที่ตลาดแย่งตัว และการปิดตำแหน่งที่ใช้เวลานานขึ้นเรื่อย ๆ
การจ่ายสูงกว่าตลาดโดยไม่ตั้งใจก็มีต้นทุนเช่นกัน คืองบบุคลากรที่บวมโดยไม่ได้ความสามารถเพิ่ม และความลำบากเมื่อต้องอธิบายโครงสร้างต่อผู้ถือหุ้น
ข้อมูลตลาดยังเป็นเงื่อนไขจำเป็นของงานอื่นอีกหลายชิ้น ทั้งการตั้งช่วงเงินเดือนของโครงสร้าง การกำหนดข้อเสนอสำหรับผู้สมัคร และการตัดสินใจว่าคำขอปรับเงินเดือนรายกรณีมีเหตุผลหรือไม่
ในบริบทไทยที่กฎหมายและแนวปฏิบัติเรื่องการเปิดเผยเงินเดือนยังจำกัด ข้อมูลที่เป็นระบบยิ่งมีค่า เพราะข้อมูลที่ไหลเวียนตามธรรมชาติมักมาจากกลุ่มตัวอย่างเล็กและเอนเอียง
วิธีทำ Salary Benchmarking ในองค์กร
คุณภาพของการเทียบขึ้นกับสองอย่าง คือคุณภาพของแหล่งข้อมูล และความแม่นของการจับคู่ตำแหน่ง
| ขั้นตอน | สิ่งที่ทำ | สิ่งที่ต้องระวัง |
|---|---|---|
| 1. เลือกตำแหน่งอ้างอิง | เลือก Benchmark Jobs 20-30 ตำแหน่งที่มีในตลาดทั่วไปและครอบคลุมทุกระดับ | ไม่ต้องเทียบทุกตำแหน่ง ตำแหน่งเฉพาะทางใช้การเทียบเคียงภายในแทน |
| 2. เลือกแหล่งข้อมูล | ใช้ผลสำรวจค่าตอบแทนของบริษัทที่ปรึกษาเป็นหลัก เสริมด้วยข้อมูลประกาศรับสมัคร | ข้อมูลจากเว็บรายงานตนเองมีความเอนเอียงสูง ใช้ประกอบเท่านั้น |
| 3. จับคู่จากเนื้องาน | เทียบขอบเขตงานกับนิยามตำแหน่งของผลสำรวจทีละตำแหน่ง | การจับคู่จากชื่อตำแหน่งคือข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุด |
| 4. เทียบค่าตอบแทนรวม | รวมโบนัส ค่าตำแหน่ง และสวัสดิการที่ตีมูลค่าได้ ไม่ใช่เงินเดือนฐานอย่างเดียว | องค์กรที่โบนัสสูงแต่ฐานต่ำจะอ่านผิดถ้าดูฐานอย่างเดียว |
| 5. สรุปเป็นการตัดสินใจ | ระบุสายงานที่หลุดจากตำแหน่งตลาดที่ตั้งใจ พร้อมแผนปรับและงบประมาณ | รายงานที่ไม่มีข้อเสนอคือข้อมูลที่ตายบนหิ้ง |
ความถี่ที่เหมาะสมสำหรับองค์กรทั่วไปคือปีละครั้ง แต่สายงานที่ตลาดเคลื่อนเร็ว เช่น เทคโนโลยีและดิจิทัล ควรทบทวนทุกครึ่งปี
ข้อเตือนด้านกฎหมายที่สำคัญคือ การแลกเปลี่ยนข้อมูลเงินเดือนโดยตรงระหว่างบริษัทคู่แข่งมีความเสี่ยงด้านกฎหมายการแข่งขันทางการค้า ควรใช้ผลสำรวจของบุคคลที่สามที่รวบรวมและปกปิดที่มาของข้อมูลแล้วเท่านั้น
ตัวอย่างในบริบทธุรกิจไทย
สมมติบริษัทพัฒนาอสังหาริมทรัพย์แห่งหนึ่งเปิดหน่วยธุรกิจดิจิทัลใหม่ และพบว่ารับนักพัฒนาซอฟต์แวร์ไม่ได้เลยในหกเดือน ทั้งที่ใช้โครงสร้างเงินเดือนเดียวกับตำแหน่งวิศวกรโยธาระดับเดียวกัน
เมื่อทำ Salary Benchmarking ครั้งแรกด้วยผลสำรวจตลาด พบว่าโครงสร้างขององค์กรอยู่ที่ประมาณ P50 ของตลาดอสังหาริมทรัพย์ แต่เมื่อเทียบกับตลาดของสายเทคโนโลยีแล้วอยู่เพียง P25
ปัญหาคือองค์กรกำลังแข่งชิงนักพัฒนากับบริษัทเทคโนโลยี ไม่ใช่กับบริษัทอสังหาริมทรัพย์ด้วยกัน ตลาดอ้างอิงจึงต้องเปลี่ยน
องค์กรจึงแยกโครงสร้างค่าตอบแทนของสายเทคโนโลยีออกมา ตั้งเป้าที่ P60 ของตลาดเทคโนโลยี และประกาศต่อผู้บริหารว่าการจ่ายต่างกันระหว่างสายงานคือการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ไม่ใช่ความไม่เป็นธรรม
สามเดือนถัดมาตำแหน่งที่ค้างเริ่มปิดได้ และ HR มีคำตอบที่มีข้อมูลรองรับเมื่อสายงานอื่นตั้งคำถามเรื่องความต่าง
ข้อควรระวัง
Salary Benchmarking ไม่ใช่การไล่ตามตลาดทุกจุด ตลาดคือข้อมูลประกอบ ไม่ใช่คำสั่ง องค์กรที่ปรับตามทุกความเคลื่อนไหวจะมีโครงสร้างที่คุมไม่ได้และงบที่คาดการณ์ไม่ได้
ข้อมูลตลาดมีอายุ ผลสำรวจสะท้อนอดีตหกถึงสิบสองเดือน ในสายงานที่ร้อนแรงตัวเลขจริงมักวิ่งนำผลสำรวจ ควรอ่านคู่กับข้อมูลข้อเสนอที่ผู้สมัครปฏิเสธจริง
ระวังการเทียบข้ามขนาดองค์กรและอุตสาหกรรมโดยไม่ปรับบริบท ตำแหน่งเดียวกันในองค์กรขนาดต่างกันมากมักมีขอบเขตงานคนละเรื่อง
และผลการเทียบที่ชี้ว่าจ่ายต่ำ ไม่จำเป็นต้องแก้ด้วยเงินฐานเสมอไป บางกรณีคำตอบที่ยั่งยืนกว่าคือการปรับส่วนผสมของผลตอบแทนรวม ทั้งโบนัสผันแปร โอกาสเติบโต และความยืดหยุ่นของงาน ซึ่งเป็นเหตุผลที่การเทียบตลาดควรอ่านคู่กับ EVP ขององค์กรเสมอ