คำถามที่ฝ่ายค่าตอบแทนถูกถามบ่อยที่สุดคือ “เงินเดือนของคนนี้เหมาะสมหรือยัง”
การตอบด้วยตัวเลขเงินเดือนดิบไม่ช่วยอะไร เพราะสี่หมื่นบาทอาจสูงเกินไปสำหรับตำแหน่งหนึ่งและต่ำเกินไปสำหรับอีกตำแหน่ง
Compa-Ratio คือตัวเลขเดียวที่ทำให้คำถามนี้ตอบได้และเทียบกันได้ทั้งองค์กร
บทความนี้จะอธิบายว่า Compa-Ratio คืออะไร คำนวณอย่างไร ตีความแต่ละช่วงค่าอย่างไร และใช้ประกอบการตัดสินใจอะไรได้บ้าง
Compa-Ratio คืออะไร
Compa-Ratio (Comparative Ratio) คืออัตราส่วนระหว่างเงินเดือนจริงของพนักงาน กับจุดกึ่งกลาง (Midpoint) ของช่วงเงินเดือนของตำแหน่งนั้น
สูตรคือ เงินเดือนจริง หารด้วย Midpoint ของช่วงเงินเดือน แล้วมักแสดงเป็นทศนิยมหรือเปอร์เซ็นต์
เช่น ตำแหน่งหนึ่งมีช่วงเงินเดือน 30,000 ถึง 50,000 บาท Midpoint คือ 40,000 บาท พนักงานที่รับ 36,000 บาท จะมี Compa-Ratio เท่ากับ 0.90
การตีความมาตรฐานคือ ค่า 1.00 หมายถึงจ่ายตรงจุดกึ่งกลางซึ่งมักตั้งไว้ให้สะท้อนราคาตลาดของคนที่ทำงานได้เต็มมาตรฐาน ค่าต่ำกว่า 1.00 พบได้ปกติในคนที่เพิ่งเข้าตำแหน่ง และค่าสูงกว่า 1.00 มักเป็นคนที่อยู่ในตำแหน่งนานหรือผลงานโดดเด่น
ช่วงที่ถือว่าปกติโดยทั่วไปคือ 0.80 ถึง 1.20 ค่าที่หลุดออกนอกช่วงนี้คือสัญญาณที่ต้องหาคำอธิบาย
ทำไม Compa-Ratio จึงสำคัญ
ประโยชน์แรกคือการทำให้ความผิดปกติมองเห็นได้ พนักงานที่ Compa-Ratio ต่ำผิดปกติทั้งที่ผลงานดีคือกลุ่มเสี่ยงที่สุดต่อข้อเสนอจากภายนอก เพราะตลาดจ่ายมากกว่าที่เขาได้อยู่
ประโยชน์ที่สองคือการวิเคราะห์เชิงกลุ่ม เมื่อดู Compa-Ratio เฉลี่ยแยกตามแผนก เพศ หรืออายุงาน ความไม่สอดคล้องเชิงระบบจะปรากฏ ซึ่งเป็นข้อมูลตั้งต้นของการตรวจสอบความเป็นธรรมของค่าตอบแทน
ประโยชน์ที่สามคือการวางแผนงบประมาณ คนที่ Compa-Ratio สูงใกล้เพดานแล้วไม่ควรได้รับการขึ้นเงินเดือนอัตราเดียวกับคนที่ยังอยู่ต้นช่วง เพราะจะทะลุโครงสร้างเร็ว การขึ้นเงินเดือนที่อิงทั้งผลงานและตำแหน่งในช่วงจึงยั่งยืนกว่า
และในการสรรหา ตัวเลขนี้ช่วยตอบว่าข้อเสนอที่จะยื่นให้ผู้สมัครอยู่ตรงไหนของโครงสร้าง ก่อนที่การต่อรองรายกรณีจะพาโครงสร้างทั้งระบบเสียรูป
วิธีใช้ Compa-Ratio ในองค์กร
ตัวเลขนี้มีความหมายก็ต่อเมื่อโครงสร้างช่วงเงินเดือนที่ใช้อ้างอิงเป็นปัจจุบัน ลำดับการทำงานจึงสำคัญ
| ขั้นตอน | สิ่งที่ทำ | ผลลัพธ์ |
|---|---|---|
| 1. ปรับโครงสร้างให้เป็นปัจจุบัน | ทบทวนช่วงเงินเดือนกับข้อมูลตลาดอย่างน้อยปีละครั้ง | ฐานอ้างอิงที่เชื่อถือได้ |
| 2. คำนวณทั้งองค์กร | คำนวณ Compa-Ratio ของพนักงานทุกคนจากระบบเงินเดือน | ภาพรวมที่เทียบกันได้ |
| 3. หาค่าผิดปกติ | ระบุคนที่ต่ำกว่า 0.80 หรือสูงกว่า 1.20 แล้วหาคำอธิบายรายกรณี | รายการที่ต้องจัดการ |
| 4. วิเคราะห์เชิงกลุ่ม | เทียบค่าเฉลี่ยระหว่างแผนก เพศ และกลุ่มอายุงาน | เห็นความไม่สอดคล้องเชิงระบบ |
| 5. ผูกกับรอบขึ้นเงินเดือน | ใช้เป็นแกนหนึ่งของตารางขึ้นเงินเดือนร่วมกับผลงาน | งบถูกใช้ตรงจุดที่สุด |
กรณีที่พบบ่อยและควรมีนโยบายรองรับล่วงหน้าคือ พนักงานเก่าที่ Compa-Ratio ต่ำกว่าพนักงานใหม่ในตำแหน่งเดียวกัน ซึ่งเกิดจากตลาดขยับเร็วกว่าการขึ้นเงินเดือนภายใน
ปัญหานี้เรียกว่า Pay Compression และวิธีแก้คือการตั้งงบปรับฐานเฉพาะกลุ่มแยกจากงบขึ้นเงินเดือนประจำปี ไม่ใช่ปล่อยให้พนักงานเก่าค้นพบเองจากการคุยกับเพื่อนใหม่
ตัวอย่างในบริบทธุรกิจไทย
สมมติบริษัทผลิตเครื่องสำอางแห่งหนึ่งมีอัตราการลาออกของนักวิทยาศาสตร์ฝ่ายวิจัยสูงขึ้นผิดปกติ ทั้งที่ผลสำรวจความผูกพันของฝ่ายนี้ไม่ได้แย่
เมื่อ HR คำนวณ Compa-Ratio ทั้งฝ่าย พบว่ากลุ่มที่อายุงานสามถึงหกปีมีค่าเฉลี่ยเพียง 0.84 ขณะที่พนักงานที่เพิ่งรับเข้ามาในสองปีหลังเฉลี่ยอยู่ที่ 0.98 เพราะตลาดของทักษะนี้ขยับขึ้นแรงและองค์กรจ่ายตามตลาดเฉพาะตอนรับเข้า
กลุ่มที่ลาออกไปแล้วเมื่อย้อนดูข้อมูล ล้วนอยู่ในแถบอายุงานเดียวกันนี้เกือบทั้งหมด
องค์กรจึงเสนอผู้บริหารตั้งงบปรับฐานหนึ่งรอบเฉพาะกลุ่มที่ Compa-Ratio ต่ำกว่า 0.90 และผลงานอยู่ในเกณฑ์ดีขึ้นไป พร้อมปรับกระบวนการให้ทบทวนช่วงเงินเดือนของสายงานที่ตลาดเคลื่อนเร็วทุกครึ่งปีแทนรายปี
ปีถัดมาการลาออกของกลุ่มนี้กลับสู่ระดับปกติ และผู้บริหารเริ่มขอดูรายงาน Compa-Ratio เชิงกลุ่มเป็นประจำทุกไตรมาส
ข้อควรระวัง
Compa-Ratio ไม่มีความหมายหากโครงสร้างช่วงเงินเดือนล้าสมัย ค่า 1.00 บนโครงสร้างที่ไม่ได้ปรับมาห้าปี อาจแปลว่าจ่ายต่ำกว่าตลาดมาก การตีความต้องเริ่มจากการตรวจสอบฐานอ้างอิงเสมอ
ไม่ใช่เครื่องมือตัดสินรายบุคคลโดยลำพัง ค่าที่สูงหรือต่ำต้องอ่านคู่กับผลงาน อายุงานในตำแหน่ง และสภาพตลาดของทักษะนั้น
ระวังการใช้เป็นเพดานอัตโนมัติ การหยุดขึ้นเงินเดือนทันทีที่ค่าเกิน 1.20 โดยไม่มีคำอธิบายหรือทางเลือกอื่น เช่น โบนัสหรือการเลื่อนระดับ จะลงโทษคนที่เก่งจนโตเกินตำแหน่ง
และการวิเคราะห์เชิงกลุ่มที่เผยความต่างระหว่างเพศหรือกลุ่มอายุ ต้องนำไปสู่การตรวจสอบและแก้ไขจริง การคำนวณแล้วเก็บใส่ลิ้นชักทำให้องค์กรอยู่ในสถานะรู้แล้วไม่แก้ ซึ่งแย่กว่าไม่รู้ทั้งในทางจริยธรรมและทางกฎหมาย