นโยบาย HR ส่วนใหญ่ออกแบบมาให้ใช้กับทุกคนเหมือนกัน ด้วยเหตุผลเรื่องความเป็นธรรม
แต่ในทางปฏิบัติ พนักงานแต่ละกลุ่มมีเงื่อนไข ความต้องการ และผลกระทบต่อธุรกิจที่ต่างกันมาก
Workforce Segmentation คือแนวคิดที่ยอมรับความต่างนี้อย่างเป็นระบบ เพื่อให้ทรัพยากรที่มีจำกัดถูกใช้ในจุดที่สร้างผลต่างได้มากที่สุด
บทความนี้จะอธิบายว่า Workforce Segmentation คืออะไร แบ่งด้วยเกณฑ์อะไร นำไปใช้อย่างไร และเส้นแบ่งระหว่างการแบ่งกลุ่มกับการเลือกปฏิบัติอยู่ที่ไหน
Workforce Segmentation คืออะไร
Workforce Segmentation คือการแบ่งกำลังคนออกเป็นกลุ่มที่มีลักษณะร่วมกันอย่างมีความหมาย เพื่อออกแบบแนวทางบริหารบุคลากรให้เหมาะกับแต่ละกลุ่ม แทนการใช้แนวทางเดียวกับทุกคน
แนวคิดนี้ยืมมาจากการตลาด ซึ่งไม่ได้สื่อสารกับลูกค้าทุกกลุ่มด้วยข้อความเดียวกัน
เกณฑ์การแบ่งที่ใช้กันมีหลายแบบ แบบแรกคือแบ่งตามผลกระทบต่อธุรกิจ เช่น บทบาทที่ส่งผลต่อรายได้หรือความต่อเนื่องของบริการโดยตรง
แบบที่สองคือแบ่งตามความหาได้ยากในตลาดแรงงาน ซึ่งกำหนดว่าองค์กรต้องแข่งขันด้วยเงื่อนไขแบบใด
แบบที่สามคือแบ่งตามความต้องการและช่วงชีวิตการทำงาน เช่น พนักงานที่เพิ่งเริ่มอาชีพ กับพนักงานที่มีภาระดูแลครอบครัว
จุดสำคัญคือ การแบ่งกลุ่มที่มีประโยชน์ต้องแบ่งที่ บทบาท และ ความต้องการ ไม่ใช่แบ่งที่คุณค่าของตัวบุคคล
ทำไม Workforce Segmentation จึงสำคัญ
งบประมาณด้านบุคลากรมีจำกัด การกระจายเท่ากันทุกกลุ่มฟังดูเป็นธรรม แต่มักหมายถึงการลงทุนน้อยเกินไปในจุดที่สำคัญที่สุด และมากเกินไปในจุดที่ไม่ต่างกัน
ตัวอย่างที่ชัดคือ โครงการรักษาพนักงานที่ใช้แนวทางเดียวกับทุกตำแหน่ง มักไม่ได้ผลกับกลุ่มที่ตลาดแย่งตัว เพราะเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับกลุ่มนั้นต่างออกไป
การแบ่งกลุ่มยังทำให้การสื่อสารตรงขึ้น เพราะสิ่งที่พนักงานคลังสินค้ากับพนักงานสำนักงานให้ความสำคัญไม่เหมือนกัน แม้จะทำงานในบริษัทเดียวกัน
และในเชิงการวิเคราะห์ ค่าเฉลี่ยรวมขององค์กรมักซ่อนปัญหาไว้ การแยกกลุ่มคือวิธีที่ทำให้ปัญหาเฉพาะกลุ่มปรากฏขึ้นมา
วิธีทำ Workforce Segmentation ในองค์กร
การแบ่งกลุ่มที่ใช้ได้จริงต้องมีจำนวนกลุ่มน้อยพอที่จะออกแบบแนวทางต่างกันได้จริง องค์กรส่วนใหญ่ใช้สามถึงห้ากลุ่มก็เพียงพอ
| ขั้นตอน | สิ่งที่ทำ | ผลลัพธ์ |
|---|---|---|
| 1. เลือกวัตถุประสงค์ | ระบุว่าจะแบ่งกลุ่มไปใช้เรื่องใด เช่น การรักษาคน หรือการออกแบบสวัสดิการ | เกณฑ์ที่เหมาะกับโจทย์ |
| 2. วิเคราะห์บทบาทตามผลกระทบ | ระบุบทบาทที่ส่งผลต่อผลลัพธ์ธุรกิจมากที่สุด | เห็นกลุ่มบทบาทสำคัญ |
| 3. เพิ่มมุมมองตลาดแรงงาน | ประเมินความหาได้ยากและระยะเวลาในการหาคนแทน | ระดับความเสี่ยงของแต่ละกลุ่ม |
| 4. เข้าใจความต้องการของแต่ละกลุ่ม | แยกผลการรับฟังพนักงานตามกลุ่มที่แบ่งไว้ | รู้ว่าแต่ละกลุ่มให้คุณค่ากับอะไร |
| 5. ออกแบบส่วนต่าง | กำหนดว่านโยบายส่วนใดใช้เหมือนกันทุกกลุ่ม และส่วนใดต่างกันได้ | แนวทางที่อธิบายได้ |
หลักที่ช่วยรักษาความเป็นธรรมคือ แยกให้ชัดว่าอะไรคือ “พื้นฐานที่ทุกคนต้องได้” และอะไรคือ “การลงทุนเพิ่มที่ต่างกันตามบทบาท”
ความปลอดภัยในการทำงาน ความเป็นธรรมของค่าจ้าง และคุณภาพของหัวหน้า ควรอยู่ในกลุ่มแรกเสมอ
ตัวอย่างในบริบทธุรกิจไทย
สมมติกลุ่มธุรกิจร้านอาหารแห่งหนึ่งมีพนักงานรวมประมาณ 2,000 คน โดยส่วนใหญ่เป็นพนักงานหน้าร้านและครัว และมีทีมสำนักงานกลางประมาณ 150 คน
องค์กรใช้โครงการรักษาพนักงานแบบเดียวกันทั้งหมด คือการปรับเงินเดือนประจำปีและสวัสดิการมาตรฐาน แต่อัตราการลาออกของพนักงานครัวยังสูงกว่ากลุ่มอื่นหลายเท่า
เมื่อแยกผลการรับฟังพนักงานตามกลุ่ม พบว่าปัจจัยที่พนักงานครัวให้ความสำคัญที่สุดคือความแน่นอนของตารางกะและระยะทางจากที่พัก ไม่ใช่โครงสร้างเงินเดือน
ขณะที่ทีมสำนักงานกลางให้ความสำคัญกับโอกาสเติบโตและความยืดหยุ่นของเวลาทำงานมากกว่า
องค์กรจึงคงพื้นฐานเรื่องค่าจ้างและความปลอดภัยไว้เหมือนกันทุกกลุ่ม แต่ออกแบบส่วนเพิ่มให้ต่างกัน คือปรับระบบจัดกะให้ล่วงหน้าและคาดการณ์ได้สำหรับกลุ่มครัว และเพิ่มเส้นทางเติบโตที่ชัดเจนสำหรับทีมสำนักงาน ทำให้ทรัพยากรเดิมสร้างผลต่างได้มากขึ้น
ข้อควรระวัง
Workforce Segmentation ไม่ใช่การจัดกลุ่มคนเป็นชั้น การแบ่งต้องอยู่ที่บทบาทและความต้องการ ไม่ใช่ที่คุณค่าของบุคคล และไม่ควรถูกสื่อสารในลักษณะที่ทำให้บางกลุ่มรู้สึกว่าเป็นพนักงานชั้นสอง
ต้องไม่ใช้เกณฑ์ที่เกี่ยวกับลักษณะส่วนบุคคลที่กฎหมายคุ้มครอง เช่น อายุ เพศ สถานภาพสมรส หรือความเชื่อ การแบ่งกลุ่มตามเกณฑ์เหล่านี้เป็นการเลือกปฏิบัติ ไม่ใช่การวางกลยุทธ์
ไม่ควรแบ่งกลุ่มมากเกินไป จำนวนกลุ่มที่มากทำให้ไม่มีกลุ่มใดได้รับการออกแบบอย่างจริงจัง และเพิ่มความซับซ้อนในการบริหาร
และควรทบทวนเป็นรอบ บทบาทที่สำคัญต่อธุรกิจในวันนี้อาจไม่ใช่บทบาทเดียวกันในสามปีข้างหน้า การใช้การแบ่งกลุ่มเดิมนานเกินไปทำให้องค์กรลงทุนกับสิ่งที่เคยสำคัญ ไม่ใช่สิ่งที่สำคัญตอนนี้