ผังองค์กรบอกว่าใครรายงานใคร แต่ไม่ได้บอกว่างานจริงไหลผ่านใคร
ในทุกองค์กรมีคนที่ไม่ได้อยู่ในตำแหน่งสูง แต่ถ้าเขาลาออก งานหลายอย่างจะสะดุดทันที
Organizational Network Analysis หรือ ONA คือวิธีทำให้โครงสร้างที่มองไม่เห็นนี้ปรากฏเป็นข้อมูล
บทความนี้จะอธิบายว่า ONA คืออะไร ใช้ตอบคำถามอะไรได้ ทำอย่างไร และมีข้อควรระวังด้านความเป็นส่วนตัวอะไรบ้าง
Organizational Network Analysis คืออะไร
Organizational Network Analysis คือการวิเคราะห์รูปแบบความสัมพันธ์และการไหลของข้อมูลระหว่างคนในองค์กร เพื่อทำความเข้าใจว่าการทำงานจริงเกิดขึ้นผ่านเส้นทางใด
ผลลัพธ์ที่ได้คือแผนภาพเครือข่าย ซึ่งแสดงว่าใครเชื่อมกับใคร ความเชื่อมนั้นแน่นแค่ไหน และมีกลุ่มใดที่แทบไม่เชื่อมกับส่วนอื่นเลย
บทบาทที่ ONA มักเผยให้เห็นมีสามแบบ แบบแรกคือ Connector คือคนที่มีคนติดต่อเข้ามามากผิดปกติ ซึ่งอาจเป็นทั้งจุดแข็งและคอขวด
แบบที่สองคือ Broker คือคนที่เชื่อมสองกลุ่มที่ไม่เชื่อมกันโดยตรง ซึ่งมักเป็นจุดสำคัญของการทำงานข้ามสายงาน
แบบที่สามคือ Peripheral คือคนหรือกลุ่มที่อยู่ชายขอบของเครือข่าย ซึ่งอาจเป็นสัญญาณของการถูกตัดขาดจากข้อมูล
แหล่งข้อมูลมีสองแบบ คือแบบสำรวจที่ถามพนักงานตรง ๆ ว่าปรึกษาใครบ่อย และแบบข้อมูลระบบที่วิเคราะห์จากรูปแบบการทำงานร่วมกันโดยไม่อ่านเนื้อหา
ทำไม ONA จึงสำคัญ
คำถามหลายข้อที่ HR ตอบไม่ได้จากข้อมูลบุคลากรทั่วไป ตอบได้จากมุมมองเครือข่าย
เช่น การควบรวมสองหน่วยงานเข้าด้วยกันสำเร็จจริงหรือยัง วัดได้จากว่ามีการทำงานร่วมกันข้ามหน่วยเดิมเกิดขึ้นมากขึ้นหรือไม่ ไม่ใช่จากการที่ผังองค์กรถูกรวมแล้ว
หรือคำถามว่าใครคือบุคคลที่หากลาออกแล้วองค์กรจะกระทบมากที่สุด ซึ่งมักไม่ตรงกับรายชื่อตามระดับตำแหน่ง
ในเรื่องการรับพนักงานใหม่ ONA ยังบอกได้ว่าคนใหม่เชื่อมเข้ากับทีมภายในกี่เดือน ซึ่งเป็นตัวชี้วัดคุณภาพของการปฐมนิเทศที่จับต้องได้กว่าคะแนนความพึงพอใจ
วิธีทำ ONA ในองค์กร
สำหรับองค์กรที่เพิ่งเริ่ม การทำแบบสำรวจในขอบเขตจำกัดให้ผลที่ใช้ได้จริงโดยไม่ต้องลงทุนกับระบบวิเคราะห์ขนาดใหญ่
| ขั้นตอน | สิ่งที่ทำ | ผลลัพธ์ |
|---|---|---|
| 1. ตั้งคำถามธุรกิจก่อน | ระบุว่าต้องการรู้อะไร เช่น จุดคอขวดของการอนุมัติงาน | ขอบเขตที่ชัดเจน |
| 2. เลือกขอบเขต | เริ่มจากหนึ่งถึงสองหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับคำถามนั้น | ข้อมูลที่จัดการได้ |
| 3. ออกแบบคำถามให้น้อย | ถาม 2-3 ข้อ เช่น ปรึกษาใครเมื่อติดปัญหา และต้องรอใครเพื่อให้งานเดินต่อ | อัตราการตอบสูง |
| 4. วิเคราะห์ที่ระดับกลุ่ม | ดูรูปแบบของทีมและการเชื่อมระหว่างหน่วย ไม่ใช่จัดอันดับรายบุคคล | ข้อสรุปที่ใช้ตัดสินใจได้ |
| 5. ตอบกลับผู้เข้าร่วม | แจ้งว่าพบอะไรและจะทำอะไรต่อ | ความร่วมมือในรอบถัดไป |
ข้อปฏิบัติที่สำคัญที่สุดคือ ประกาศตั้งแต่ต้นว่าข้อมูลจะถูกใช้ทำอะไร ใครเห็นได้บ้าง และจะไม่ถูกใช้เพื่อประเมินผลงานรายบุคคล
หากไม่มีคำสัญญานี้ อัตราการตอบจะต่ำและคำตอบที่ได้จะไม่สะท้อนความจริง
ตัวอย่างในบริบทธุรกิจไทย
สมมติบริษัทบริการทางการเงินแห่งหนึ่งรวมทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์สองทีมเข้าด้วยกันหลังการปรับโครงสร้าง และผ่านไปหนึ่งปีผู้บริหารรู้สึกว่ายังทำงานเหมือนสองทีมแยกกันอยู่
ฝ่าย HR ทำแบบสำรวจสั้นสามคำถามกับพนักงานทั้ง 60 คน ถามว่าปรึกษาใครเมื่อติดปัญหาทางเทคนิค และต้องรอใครเพื่อให้งานเดินต่อ
ผลที่ได้ยืนยันความรู้สึกของผู้บริหาร คือมีการติดต่อข้ามทีมเดิมน้อยมาก และพบว่ามีพนักงานเพียงสองคนที่ทำหน้าที่เชื่อมสองกลุ่มไว้
ที่น่ากังวลกว่าคือ หนึ่งในสองคนนั้นเป็นวิศวกรระดับกลางที่ไม่เคยอยู่ในรายชื่อกลุ่มสำคัญของฝ่ายบริหารเลย
องค์กรจึงปรับสองเรื่อง คือออกแบบโครงการที่บังคับให้ทีมผสมกันในระดับงานจริง และจัดให้บทบาทเชื่อมโยงที่คนสองคนนี้ทำอยู่กลายเป็นบทบาทที่มีคนรับผิดชอบหลายคน แทนที่จะพึ่งพาความสัมพันธ์ส่วนตัว
ข้อควรระวัง
ONA มีความอ่อนไหวด้านความเป็นส่วนตัวสูงกว่าการวิเคราะห์ข้อมูล HR ทั่วไป การเก็บข้อมูลต้องแจ้งวัตถุประสงค์และขอความยินยอมตามหลักการคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล และควรหลีกเลี่ยงการเข้าถึงเนื้อหาของการสื่อสารโดยสิ้นเชิง
ไม่ควรใช้ผลเพื่อประเมินหรือจัดอันดับรายบุคคล การมีเครือข่ายกว้างไม่ได้แปลว่าทำงานดีกว่า และบางบทบาทโดยธรรมชาติมีการติดต่อน้อยอยู่แล้ว
ไม่ควรตีความว่าการเชื่อมโยงมากคือดีเสมอไป คนที่ทุกคนต้องผ่านอาจเป็นคอขวดที่ทำให้งานช้า ไม่ใช่ผู้เชื่อมที่มีคุณค่า
และควรรายงานผลในระดับกลุ่มเป็นหลัก การนำเสนอแผนภาพที่ระบุชื่อรายบุคคลต่อผู้บริหารมักสร้างความเสียหายมากกว่าประโยชน์ที่ได้จากข้อมูล