ความรู้ที่มีค่าที่สุดในองค์กรมักไม่ได้อยู่ในเอกสาร แต่อยู่ในหัวของคนที่ทำงานมานาน
คำถามคือความรู้นั้นถูกส่งต่อด้วยความบังเอิญ หรือด้วยการออกแบบ
Mentorship Program คือกลไกที่ทำให้การส่งต่อนี้เกิดขึ้นอย่างตั้งใจ แทนที่จะขึ้นกับว่าใครบังเอิญนั่งใกล้ใคร
บทความนี้จะอธิบายว่า Mentorship Program คืออะไร ต่างจากการโค้ชอย่างไร ออกแบบอย่างไร และมีข้อควรระวังอะไร
Mentorship Program คืออะไร
Mentorship Program คือโครงการที่องค์กรจับคู่ผู้มีประสบการณ์ (Mentor) กับผู้ที่ต้องการเรียนรู้ (Mentee) อย่างเป็นระบบ พร้อมกำหนดวัตถุประสงค์ ระยะเวลา และรูปแบบการพบกันไว้ล่วงหน้า
ความต่างจากการโค้ชคือ Coach มุ่งพัฒนาความสามารถเฉพาะด้านผ่านคำถาม โดยไม่จำเป็นต้องเชี่ยวชาญงานนั้น ส่วน Mentor ให้คำแนะนำจากประสบการณ์ตรงในสายงานหรือองค์กรเดียวกัน
ความต่างจากหัวหน้างานคือ Mentor ไม่มีอำนาจประเมินผลงานของ Mentee ซึ่งเป็นเงื่อนไขสำคัญที่ทำให้สนทนาได้อย่างเปิดเผย
รูปแบบที่ใช้กันมีหลายแบบ ทั้งแบบคู่ดั้งเดิม แบบกลุ่มที่ Mentor หนึ่งคนดูแลหลายคน และแบบย้อนกลับ (Reverse Mentoring) ที่พนักงานรุ่นใหม่เป็นผู้ถ่ายทอดให้ผู้บริหารในเรื่องที่ตนถนัดกว่า
ทำไม Mentorship Program จึงสำคัญ
ความรู้เชิงบริบท เช่น เหตุผลเบื้องหลังการตัดสินใจในอดีต วิธีทำงานกับหน่วยงานที่ยาก และกับดักที่คนใหม่มักตกลงไป เป็นความรู้ที่หลักสูตรอบรมถ่ายทอดไม่ได้
สำหรับผู้รับคำปรึกษา โครงการนี้ย่นระยะเวลาการเรียนรู้บริบทองค์กรลงอย่างมาก โดยเฉพาะกับพนักงานใหม่และผู้ที่เพิ่งได้เลื่อนตำแหน่ง
สำหรับผู้เป็นพี่เลี้ยง บทบาทนี้เป็นการพัฒนาความสามารถในการนำผู้อื่นโดยไม่ต้องรอตำแหน่งบริหาร ซึ่งเป็นเครื่องมือรักษาพนักงานอาวุโสที่มักถูกมองข้าม
และสำหรับองค์กร โครงการที่ออกแบบดีช่วยเชื่อมคนข้ามหน่วยงาน ทำให้เครือข่ายความสัมพันธ์ภายในกว้างขึ้น ซึ่งส่งผลต่อความเร็วในการประสานงานโดยตรง
วิธีออกแบบ Mentorship Program
โครงการที่จับคู่แล้วปล่อยให้ไปคุยกันเองมักเงียบหายภายในสองเดือน โครงสร้างขั้นต่ำจึงจำเป็น
| องค์ประกอบ | สิ่งที่ทำ | ผลลัพธ์ |
|---|---|---|
| 1. กำหนดวัตถุประสงค์ให้แคบ | ระบุกลุ่มเป้าหมายและสิ่งที่ต้องการให้เกิด เช่น เตรียมหัวหน้างานใหม่ | วัดผลได้ |
| 2. จับคู่ข้ามสายบังคับบัญชา | ไม่จับคู่กับหัวหน้าโดยตรงหรือผู้ที่ประเมินผลงาน | บทสนทนาที่เปิดเผย |
| 3. เตรียมทั้งสองฝ่าย | ชี้แจงบทบาท ขอบเขต และเรื่องที่ควรรักษาเป็นความลับ | ความคาดหวังที่ตรงกัน |
| 4. กำหนดจังหวะและระยะเวลา | เช่น พบกันเดือนละครั้ง เป็นเวลา 6-9 เดือน | มีจุดเริ่มและจุดจบชัดเจน |
| 5. ติดตามและปิดโครงการ | เช็กความคืบหน้ากลางทาง และสรุปผลเมื่อจบรอบ | ปรับปรุงรอบถัดไปได้ |
รายละเอียดที่มักถูกมองข้ามคือการกำหนดจุดจบ โครงการที่ไม่มีวันสิ้นสุดทำให้ทั้งสองฝ่ายรู้สึกผิดเมื่อความสัมพันธ์จืดลงตามธรรมชาติ
การกำหนดรอบที่ชัดเจนทำให้ทั้งคู่ตั้งใจใช้เวลาที่มี และเปิดทางให้ต่อรอบใหม่ได้หากทั้งสองฝ่ายต้องการ
ตัวอย่างในบริบทธุรกิจไทย
สมมติบริษัทผลิตชิ้นส่วนยานยนต์แห่งหนึ่งมีวิศวกรอาวุโสหลายคนที่จะเกษียณภายในห้าปี และความรู้เรื่องการแก้ปัญหาสายการผลิตอยู่กับคนกลุ่มนี้เป็นหลัก
ความพยายามเดิมคือให้เขียนคู่มือ แต่พบว่าคู่มือบันทึกได้เฉพาะขั้นตอน ไม่ได้บันทึกวิธีวินิจฉัยว่าปัญหามาจากอะไร
องค์กรจึงตั้งโครงการพี่เลี้ยงระยะ 9 เดือน จับคู่วิศวกรอาวุโสหนึ่งคนกับวิศวกรรุ่นกลางสองคน โดยกำหนดให้พบกันเดือนละครั้งและร่วมแก้ปัญหาหน้างานจริงอย่างน้อยไตรมาสละหนึ่งครั้ง
เงื่อนไขสำคัญคือ วิศวกรอาวุโสไม่ได้เป็นหัวหน้าโดยตรงของทั้งสองคน ทำให้ผู้รับคำปรึกษากล้าถามคำถามที่กลัวว่าจะดูไม่รู้เรื่อง
เมื่อจบรอบ องค์กรพบว่าเวลาเฉลี่ยในการวินิจฉัยปัญหาสายการผลิตของทีมรุ่นกลางลดลงชัดเจน และบทเรียนบางส่วนถูกบันทึกเป็นกรณีศึกษาที่ใช้สอนรุ่นต่อไปได้
ข้อควรระวัง
Mentorship Program ไม่ใช่การเพิ่มหัวหน้าอีกคน หาก Mentor เริ่มมอบหมายงานหรือให้ความเห็นต่อผลประเมิน บทบาทจะปนกันและความไว้วางใจจะหายไป
ไม่ควรบังคับให้ทุกคนเข้าร่วม โครงการที่มีคนเข้าร่วมโดยไม่เต็มใจจะสิ้นเปลืองเวลาของทั้งสองฝ่าย
ไม่ควรจับคู่โดยดูแค่ตำแหน่ง ความสำเร็จขึ้นกับความเหมาะสมของทั้งคู่มากกว่าความอาวุโส และควรเปิดทางให้เปลี่ยนคู่ได้โดยไม่ถือเป็นความล้มเหลว
และการวัดผลควรทำที่พฤติกรรมและความสามารถของผู้รับคำปรึกษา ไม่ใช่ที่จำนวนครั้งที่พบกัน ซึ่งหมายความว่าต้องกำหนดตั้งแต่ต้นว่าจะใช้เกณฑ์อะไรดูว่าเกิดการเปลี่ยนแปลงจริง