งบประมาณการพัฒนาบุคลากรส่วนใหญ่ถูกใช้ไปกับหลักสูตรอบรม
แต่เมื่อถามพนักงานว่าเรียนรู้เรื่องที่ใช้ได้จริงมากที่สุดจากที่ไหน คำตอบมักไม่ใช่ห้องอบรม
70-20-10 Model คือกรอบที่อธิบายความไม่สอดคล้องนี้ และช่วยจัดสรรความพยายามด้านการพัฒนาคนให้ตรงกับวิธีที่คนเรียนรู้จริง
บทความนี้จะอธิบายว่า 70-20-10 Model คืออะไร ตีความอย่างไรให้ถูก และนำไปใช้ออกแบบการพัฒนาบุคลากรได้อย่างไร
70-20-10 Model คืออะไร
70-20-10 Model คือกรอบแนวคิดที่เสนอว่าการเรียนรู้และพัฒนาในบริบทการทำงานเกิดขึ้นจากสามแหล่งในสัดส่วนโดยประมาณดังนี้
ร้อยละ 70 มาจากประสบการณ์การลงมือทำงานจริง (Experiential) เช่น การรับผิดชอบงานที่ท้าทายกว่าเดิม การแก้ปัญหาที่ไม่มีแนวทางสำเร็จรูป และการทำงานในบทบาทใหม่
ร้อยละ 20 มาจากการเรียนรู้ผ่านผู้อื่น (Social) เช่น การได้รับฟีดแบ็ก การมีพี่เลี้ยง การสังเกตคนที่ทำได้ดี และการทบทวนงานร่วมกับทีม
ร้อยละ 10 มาจากการเรียนรู้ที่มีโครงสร้าง (Formal) เช่น หลักสูตรอบรม การเรียนออนไลน์ และการอ่าน
ตัวเลขเหล่านี้เป็นสัดส่วนโดยประมาณจากการศึกษาพฤติกรรมผู้บริหาร ไม่ใช่กฎที่ต้องทำตามอย่างเคร่งครัด สาระสำคัญอยู่ที่ลำดับความสำคัญ ไม่ใช่ตัวเลข
ทำไม 70-20-10 Model จึงสำคัญ
กรอบนี้เปลี่ยนคำถามหลักของงานพัฒนาบุคลากร จาก “ควรจัดหลักสูตรอะไร” เป็น “ควรออกแบบประสบการณ์การทำงานแบบใด”
ความแตกต่างนี้มีผลทางปฏิบัติสูง เพราะการมอบหมายงานที่ท้าทายกว่าเดิมมักมีต้นทุนต่ำกว่าหลักสูตรภายนอก แต่ให้ผลติดตัวมากกว่า
กรอบนี้ยังอธิบายว่าทำไมการอบรมที่จัดดีจึงมักไม่เปลี่ยนพฤติกรรม เพราะหากผู้เรียนกลับไปทำงานเดิมด้วยเงื่อนไขเดิมและไม่มีใครให้ฟีดแบ็ก ความรู้ใหม่จะไม่ถูกใช้
สำหรับ HR ประโยชน์ที่ชัดคือ ทำให้อธิบายต่อผู้บริหารได้ว่างานพัฒนาคนไม่ใช่แค่งบอบรม แต่รวมถึงการออกแบบงานและการทำให้หัวหน้าให้ฟีดแบ็กได้
วิธีนำ 70-20-10 Model ไปใช้ในองค์กร
วิธีใช้ที่ผิดบ่อยที่สุดคือการนำตัวเลขไปกำหนดสัดส่วนงบประมาณ วิธีที่ถูกกว่าคือใช้เป็นรายการตรวจสอบว่าแผนพัฒนาแต่ละคนครบทั้งสามด้านหรือไม่
| ส่วน | สิ่งที่ออกแบบได้ | ตัวอย่างการนำไปใช้ |
|---|---|---|
| 70 — ประสบการณ์ | การมอบหมายงานที่ขยายขอบเขต | ให้รับผิดชอบโครงการข้ามสายงาน หรือรักษาการแทนหัวหน้าช่วงลา |
| 20 — การเรียนจากผู้อื่น | ความสัมพันธ์ที่ให้ฟีดแบ็ก | จับคู่พี่เลี้ยง กำหนดการพูดคุยตัวต่อตัว และการทบทวนหลังจบงาน |
| 10 — การเรียนที่มีโครงสร้าง | ความรู้เชิงหลักการที่จำเป็น | หลักสูตรสั้นที่จัดก่อนได้รับมอบหมายงานจริง |
ลำดับที่ให้ผลดีที่สุดคือ ให้ความรู้เชิงหลักการก่อนเล็กน้อย แล้วมอบหมายงานจริงทันที และจัดให้มีคนคอยให้ฟีดแบ็กระหว่างทาง
สิ่งที่ต้องตัดสินใจในระดับองค์กรคือ ใครมีอำนาจมอบหมายงานเพื่อการพัฒนา เพราะส่วน 70 จะเกิดขึ้นไม่ได้เลยหากหัวหน้าไม่ยอมปล่อยงานที่ตนทำอยู่ให้ลูกทีมลอง
ตัวอย่างในบริบทธุรกิจไทย
สมมติบริษัทรับเหมาระบบวิศวกรรมแห่งหนึ่งต้องการเตรียมวิศวกรอาวุโสให้ขึ้นเป็นผู้จัดการโครงการภายในสองปี
แนวทางเดิมคือส่งเข้าหลักสูตรบริหารโครงการภายนอกปีละครั้ง แต่พบว่าหลังกลับมา วิศวกรส่วนใหญ่ยังทำงานเชิงเทคนิคเหมือนเดิม เพราะไม่มีโอกาสได้บริหารจริง
องค์กรจึงออกแบบใหม่ตามกรอบสามส่วน เริ่มจากหลักสูตรสั้นสองวันเรื่องการบริหารต้นทุนและการบริหารผู้รับเหมาช่วง
จากนั้นมอบหมายให้แต่ละคนรับผิดชอบโครงการขนาดเล็กเต็มรูปแบบหนึ่งโครงการ โดยมีผู้จัดการโครงการอาวุโสเป็นพี่เลี้ยงและนัดพูดคุยทุกสองสัปดาห์
เมื่อจบโครงการ จัดการทบทวนร่วมกันว่าอะไรได้ผลและอะไรจะทำต่างไป ผลคือกลุ่มนี้พร้อมรับโครงการขนาดกลางได้เร็วกว่ารุ่นก่อนอย่างชัดเจน โดยใช้งบประมาณอบรมน้อยลง
ข้อควรระวัง
70-20-10 ไม่ใช่สูตรที่ต้องทำตามตัวเลขอย่างเคร่งครัด สัดส่วนที่เหมาะสมต่างกันตามลักษณะงาน งานที่มีข้อกำหนดด้านความปลอดภัยหรือกฎระเบียบมักต้องการส่วนที่เป็นการอบรมมากกว่านี้
ไม่ใช่เหตุผลในการลดงบอบรมลงเหลือสิบเปอร์เซ็นต์ ตัวเลขนี้อธิบายที่มาของการเรียนรู้ ไม่ได้อธิบายที่มาของต้นทุน
ไม่ใช่การปล่อยให้เรียนรู้เองจากงาน ประสบการณ์ที่ไม่มีการทบทวนและไม่มีฟีดแบ็กมักกลายเป็นการทำซ้ำวิธีเดิม ส่วน 20 จึงเป็นเงื่อนไขที่ทำให้ส่วน 70 ได้ผล
และการวัดผลยังจำเป็น การพัฒนาผ่านงานจริงวัดยากกว่าจำนวนชั่วโมงอบรม จึงต้องกำหนดตั้งแต่ต้นว่าจะดูอะไรเป็นสัญญาณว่าคนคนนั้นทำได้จริง ซึ่งต้องอาศัยเกณฑ์การประเมินที่ชัดเจนรองรับ