เมื่อธุรกิจประกาศทิศทางใหม่ คำถามที่ตามมาทันทีคือ คนที่เรามีอยู่ทำสิ่งนั้นได้หรือยัง
องค์กรจำนวนมากตอบคำถามนี้ด้วยความรู้สึกของผู้บริหาร แล้วตัดสินใจว่าจะอบรมหรือจะรับคนใหม่จากฐานนั้น
Skills Gap Analysis คือวิธีตอบคำถามเดียวกันด้วยข้อมูล โดยเทียบทักษะที่องค์กรมีอยู่จริงกับทักษะที่งานข้างหน้าต้องการ
บทความนี้จะอธิบายว่า Skills Gap Analysis คืออะไร ทำอย่างไร และจะแปลงผลที่ได้เป็นการตัดสินใจอย่างไร
Skills Gap Analysis คืออะไร
Skills Gap Analysis คือกระบวนการเปรียบเทียบระหว่างทักษะที่บุคลากรมีอยู่ในปัจจุบัน กับทักษะที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กรในช่วงเวลาข้างหน้า
ผลลัพธ์ที่ได้คือ “ช่องว่าง” ซึ่งอาจปรากฏได้สามรูปแบบ
รูปแบบแรกคือช่องว่างเชิงระดับ ทักษะนั้นมีอยู่แล้วในองค์กร แต่ระดับความเชี่ยวชาญยังไม่พอ
รูปแบบที่สองคือช่องว่างเชิงปริมาณ ทักษะนั้นมีคนทำได้ดี แต่จำนวนคนไม่พอกับปริมาณงาน
และรูปแบบที่สามคือช่องว่างเชิงการมี ทักษะนั้นยังไม่มีอยู่ในองค์กรเลย ซึ่งเป็นรูปแบบที่ต้องตัดสินใจเรื่องการสรรหาหรือการจ้างภายนอก
ทำไม Skills Gap Analysis จึงสำคัญ
การตัดสินใจว่าจะพัฒนาคนเดิมหรือรับคนใหม่มีต้นทุนต่างกันมาก และการเลือกผิดทางมีราคาสูงทั้งสองทิศทาง
การรับคนใหม่ทั้งที่คนเดิมพัฒนาได้ในสามเดือน ทำให้เสียทั้งงบประมาณและความผูกพันของทีมเดิม
ในทางกลับกัน การลงทุนอบรมในทักษะที่ต้องใช้เวลาสร้างหลายปี ทั้งที่ธุรกิจต้องการใช้ในไตรมาสหน้า ก็ทำให้แผนธุรกิจสะดุด
Skills Gap Analysis ทำให้การตัดสินใจนี้อยู่บนข้อมูล และยังเป็นฐานของงบประมาณการพัฒนาบุคลากรที่อธิบายเหตุผลต่อผู้บริหารได้
สำหรับ HR นี่คือจุดที่งานพัฒนาบุคลากรเชื่อมกับแผนธุรกิจได้ชัดที่สุด
วิธีทำ Skills Gap Analysis ในองค์กร
การวิเคราะห์ที่ใช้งานได้จริงต้องเริ่มจากโจทย์ธุรกิจ ไม่ใช่เริ่มจากการสำรวจทักษะทั้งหมดที่มี
| ขั้นตอน | สิ่งที่ทำ | ผลลัพธ์ |
|---|---|---|
| 1. ตั้งต้นจากเป้าหมายธุรกิจ | ระบุว่าองค์กรต้องทำอะไรได้ใน 12-24 เดือนข้างหน้า | ขอบเขตที่เกี่ยวข้องจริง |
| 2. แปลงเป็นทักษะที่ต้องการ | ระบุทักษะและระดับที่จำเป็นต่อเป้าหมายนั้น | ภาพทักษะปลายทาง |
| 3. ประเมินทักษะปัจจุบัน | ใช้การประเมินโดยหัวหน้าร่วมกับการประเมินตนเองด้วยเกณฑ์เดียวกัน | ภาพทักษะปัจจุบัน |
| 4. คำนวณช่องว่าง | เทียบสองภาพ แยกตามประเภทของช่องว่างทั้งสามรูปแบบ | ลำดับความสำคัญที่ชัดเจน |
| 5. เลือกวิธีปิดช่องว่าง | ตัดสินใจระหว่างพัฒนา สรรหา ย้ายภายใน หรือจ้างภายนอก | แผนกำลังคนที่มีเหตุผลรองรับ |
เกณฑ์ที่ช่วยตัดสินใจในขั้นตอนที่ 5 คือ ระยะเวลาที่ธุรกิจรอได้ เทียบกับระยะเวลาที่ทักษะนั้นใช้สร้าง
ทักษะที่สร้างได้ในไม่กี่เดือนควรพัฒนาจากคนเดิม ส่วนทักษะที่ต้องใช้เวลาหลายปีและองค์กรต้องใช้ทันที มักต้องรับจากภายนอกควบคู่กับการถ่ายทอดให้ทีมเดิม
ตัวอย่างในบริบทธุรกิจไทย
สมมติบริษัทจัดจำหน่ายสินค้าอุปโภคบริโภคแห่งหนึ่งตั้งเป้าจะขายผ่านช่องทางออนไลน์ให้ได้หนึ่งในสามของยอดขายภายในสองปี
เมื่อแปลงเป้าหมายนี้เป็นทักษะที่ต้องการ ได้รายการสำคัญ 8 ทักษะ เช่น การบริหารช่องทางการขายออนไลน์ การวิเคราะห์ข้อมูลการขาย และการบริหารสินค้าคงคลังแบบหลายช่องทาง
เมื่อประเมินทีมการค้าปัจจุบัน พบว่าทักษะด้านการวิเคราะห์ข้อมูลมีอยู่แล้วแต่ยังไม่ถึงระดับที่ต้องการ ส่วนการบริหารช่องทางออนไลน์ยังไม่มีในองค์กรเลย
องค์กรจึงแยกแผนออกเป็นสองทาง ทางแรกคือจัดอบรมเชิงปฏิบัติการด้านการวิเคราะห์ข้อมูลให้ทีมเดิมภายในหกเดือน
ทางที่สองคือรับผู้เชี่ยวชาญด้านช่องทางออนไลน์เข้ามาสองตำแหน่ง พร้อมกำหนดให้การถ่ายทอดความรู้แก่ทีมเดิมเป็นส่วนหนึ่งของเป้าหมายงาน ทำให้ช่องว่างประเภทนี้ค่อย ๆ ปิดจากภายในด้วย
ข้อควรระวัง
Skills Gap Analysis ไม่ใช่การสำรวจทักษะทั้งองค์กรให้ครบทุกรายการ การพยายามทำให้ครบมักใช้เวลานานจนผลที่ได้ล้าสมัยก่อนถูกใช้
ไม่ควรอาศัยการประเมินตนเองเพียงอย่างเดียว เพราะระดับความมั่นใจของแต่ละคนต่างกันมาก ควรใช้ร่วมกับการประเมินโดยหัวหน้าหรือการทดสอบเชิงปฏิบัติ
ไม่ใช่เครื่องมือประเมินตัวบุคคล การนำผลไปใช้ตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทนจะทำให้ข้อมูลรอบถัดไปคลาดเคลื่อนทันที เพราะทุกคนจะประเมินตนเองสูงไว้ก่อน
และผลการวิเคราะห์จะเชื่อถือได้ก็ต่อเมื่อทุกหน่วยงานใช้นิยามทักษะและเกณฑ์ระดับชุดเดียวกัน ซึ่งเป็นเหตุผลที่องค์กรมักต้องวาง Skills Taxonomy ให้เสร็จก่อนจึงจะวิเคราะห์ช่องว่างได้อย่างมีความหมาย