High-Potential Identification

เมื่อองค์กรต้องเลือกคนเข้าโครงการพัฒนาผู้นำ เกณฑ์ที่ใช้บ่อยที่สุดคือผลงานในตำแหน่งปัจจุบัน

แต่ผลงานที่ดีในงานหนึ่งไม่ได้แปลว่าจะทำได้ดีในงานที่ใหญ่ขึ้นและมีเงื่อนไขต่างออกไป

High-Potential Identification คือกระบวนการที่แยกสองเรื่องนี้ออกจากกัน และระบุว่าใครมีแนวโน้มจะประสบความสำเร็จในบทบาทที่ยังไม่เคยทำ

บทความนี้จะอธิบายว่าการระบุกลุ่มศักยภาพสูงคืออะไร ใช้เกณฑ์อะไร ทำอย่างไร และมีข้อควรระวังอะไรที่สำคัญ

High-Potential Identification คืออะไร

High-Potential Identification คือกระบวนการระบุพนักงานที่มีแนวโน้มจะเติบโตไปสู่บทบาทที่มีขอบเขตความรับผิดชอบใหญ่ขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ภายในกรอบเวลาที่กำหนด

คำว่า High Potential หรือ HiPo จึงต่างจาก High Performer โดยสิ้นเชิง

High Performer คือคนที่ทำงานปัจจุบันได้ดี ส่วน High Potential คือคนที่มีแนวโน้มทำงานที่ยังไม่เคยทำได้ดีด้วย

ทุก HiPo ควรเป็น High Performer แต่ High Performer ส่วนใหญ่ไม่ใช่ HiPo และนั่นไม่ใช่เรื่องเสียหาย องค์กรต้องการผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานเดิมได้ดีอย่างต่อเนื่องเช่นกัน

กรอบที่ใช้กันแพร่หลายประเมินสามด้านร่วมกัน ได้แก่ ความสามารถ (Ability) ความผูกพันกับองค์กร (Engagement) และความปรารถนาที่จะรับบทบาทที่ใหญ่ขึ้น (Aspiration)

ทำไม High-Potential Identification จึงสำคัญ

ทรัพยากรสำหรับการพัฒนาผู้นำมีจำกัด ทั้งงบประมาณ เวลาของผู้บริหารที่เป็นพี่เลี้ยง และจำนวนงานที่ใช้ฝึกได้จริง

การระบุกลุ่มที่ชัดเจนทำให้ทรัพยากรเหล่านี้ถูกใช้กับคนที่มีโอกาสให้ผลตอบแทนสูงที่สุด

ในเชิงความต่อเนื่องทางธุรกิจ องค์กรที่ไม่มีกลุ่มนี้จะพบว่าเมื่อตำแหน่งสำคัญว่างลง ทางเลือกเดียวคือรับจากภายนอก ซึ่งใช้เวลานานกว่าและมีความเสี่ยงสูงกว่า

และในเชิงการรักษาคน พนักงานที่มีศักยภาพสูงมักเป็นกลุ่มที่ตลาดต้องการมากที่สุด การมองไม่เห็นพวกเขาจึงมีต้นทุนสองต่อ

วิธีระบุกลุ่มศักยภาพสูงในองค์กร

กระบวนการที่น่าเชื่อถือต้องใช้ข้อมูลจากหลายแหล่ง ไม่ใช่จากความเห็นของหัวหน้าคนเดียว

ขั้นตอนที่ 4 เป็นขั้นที่องค์กรข้ามบ่อยที่สุด และเป็นสาเหตุที่ทำให้โครงการพัฒนาผู้นำหลายแห่งมีคนถอนตัวกลางคัน

พนักงานบางคนทำงานได้ดีมากและเรียนรู้เร็ว แต่ไม่ต้องการบทบาทบริหาร ซึ่งเป็นทางเลือกที่ถูกต้องของเขา และองค์กรควรมีเส้นทางผู้เชี่ยวชาญรองรับ

ตัวอย่างในบริบทธุรกิจไทย

สมมติกลุ่มโรงแรมแห่งหนึ่งมี 12 สาขา และวางแผนขยายอีก 5 สาขาภายในสี่ปี ซึ่งหมายถึงต้องมีผู้จัดการทั่วไปเพิ่มอย่างน้อย 5 คน

วิธีเดิมคือเลื่อนผู้จัดการฝ่ายที่ผลงานดีที่สุดของแต่ละสาขา แต่พบว่าหลายคนทำได้ดีในงานเฉพาะด้านแต่บริหารภาพรวมไม่ไหว

ฝ่าย HR จึงเปลี่ยนกระบวนการ เริ่มจากนิยามว่าผู้จัดการทั่วไปในอนาคตต้องทำอะไรได้บ้าง แล้วประเมินผู้สมัครภายในด้วยสามด้านแยกกัน

ในการสัมภาษณ์เรื่องความปรารถนา พบว่าผู้จัดการฝ่ายอาหารและเครื่องดื่มคนหนึ่งซึ่งถูกมองว่าเป็นตัวเต็งไม่ต้องการย้ายไปต่างจังหวัด ขณะที่ผู้จัดการฝ่ายต้อนรับอีกคนที่ไม่เคยถูกพิจารณาแสดงความสนใจชัดเจนและมีคะแนนด้านการเรียนรู้สูง

องค์กรจึงปรับกลุ่มเป้าหมายใหม่ และออกแบบเส้นทางพัฒนาที่ให้แต่ละคนได้รักษาการในบทบาทที่กว้างขึ้นก่อนถึงเวลาจริง

ข้อควรระวัง

High-Potential Identification ไม่ใช่การจัดกลุ่มถาวร สถานะนี้ควรถูกทบทวนทุกปี เพราะทั้งผลงาน ความสนใจ และสถานการณ์ชีวิตของคนเปลี่ยนได้

ไม่ควรเปิดเผยรายชื่ออย่างเป็นทางการโดยไม่คิดให้รอบคอบ การประกาศรายชื่อสร้างแรงกดดันกับคนในกลุ่ม และสร้างความรู้สึกถูกตัดออกกับคนที่เหลือ ซึ่งมักเป็นคนส่วนใหญ่ที่ทำงานให้องค์กรเดินได้

ไม่ควรใช้เกณฑ์ที่สะท้อนความคล้ายกับผู้บริหารปัจจุบัน เพราะจะทำให้องค์กรได้ผู้นำแบบเดิมซ้ำไปเรื่อย ๆ ในขณะที่ความท้าทายข้างหน้าอาจต้องการคนละแบบ

และการระบุจะมีความหมายก็ต่อเมื่อมีการพัฒนาตามมาจริง การติดป้ายว่าเป็นกลุ่มศักยภาพสูงแล้วไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลงในหนึ่งปี มักทำให้คนกลุ่มนั้นลาออกเร็วกว่าเดิม เพราะถูกยืนยันว่าเก่งแต่ไม่มีเส้นทาง

หัวข้อที่เกี่ยวข้อง

• 9-Box Grid: ตารางประเมินผลงานและศักยภาพ
• Learning Agility: ความคล่องตัวในการเรียนรู้
• Succession Planning: การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง
• Calibration Session: การปรับเทียบมาตรฐานการประเมิน
• Leadership Development: การพัฒนาผู้นำ