องค์กรส่วนใหญ่มีเป้าหมายประจำปีอยู่แล้ว แต่เมื่อถามพนักงานระดับปฏิบัติว่าเป้าหมายของบริษัทปีนี้คืออะไร คำตอบมักไม่ตรงกัน
ปัญหาไม่ได้อยู่ที่การไม่มีเป้าหมาย แต่อยู่ที่เป้าหมายไม่ถูกแปลลงมาให้เห็นว่างานประจำวันเกี่ยวข้องอย่างไร
OKR คือกรอบการตั้งเป้าหมายที่ออกแบบมาเพื่อแก้ปัญหานี้ ด้วยการบังคับให้ทุกเป้าหมายมีตัววัดที่ชัดเจนและมองเห็นได้ทั้งองค์กร
บทความนี้จะอธิบายว่า OKR คืออะไร ต่างจาก KPI อย่างไร เขียนอย่างไรให้ใช้ได้ และมีข้อควรระวังอะไรสำหรับองค์กรไทย
OKR คืออะไร
OKR ย่อมาจาก Objectives and Key Results คือกรอบการตั้งและติดตามเป้าหมายที่ประกอบด้วยสองส่วน
Objective คือสิ่งที่ต้องการบรรลุ เขียนเป็นข้อความที่เข้าใจง่ายและสร้างแรงผลักดัน โดยไม่มีตัวเลข
Key Results คือผลลัพธ์ที่วัดได้ซึ่งบอกว่าบรรลุ Objective นั้นแล้วหรือยัง โดยทั่วไปกำหนด 2-4 ข้อต่อหนึ่ง Objective
ตัวอย่างเช่น Objective คือ “ทำให้ประสบการณ์ของพนักงานใหม่ในเดือนแรกราบรื่น” และ Key Results คือ “คะแนนความพึงพอใจของพนักงานใหม่เพิ่มจาก 3.2 เป็น 4.0” และ “สัดส่วนพนักงานใหม่ที่ได้พบหัวหน้าตัวต่อตัวภายในสัปดาห์แรกเพิ่มเป็น 100%”
รอบการใช้งานทั่วไปคือรายไตรมาส โดยมีการทบทวนความคืบหน้ารายสัปดาห์หรือรายปักษ์
ทำไม OKR จึงสำคัญ
OKR แก้ปัญหาที่พบบ่อยสามข้อ ข้อแรกคือความไม่ชัดว่าอะไรสำคัญที่สุด เพราะการจำกัดจำนวน Objective บังคับให้ต้องเลือก
ข้อสองคือการวัดที่วัดกิจกรรมแทนผลลัพธ์ เพราะ Key Results ต้องเขียนเป็นผลลัพธ์ ไม่ใช่รายการงานที่จะทำ
ข้อสามคือการทำงานแยกส่วน เพราะเมื่อ OKR ของทุกทีมเปิดเผยให้เห็น ทีมที่มีเป้าหมายเกี่ยวข้องกันจะเห็นกันเองและประสานได้เร็วขึ้น
สำหรับ HR กรอบนี้ยังเปลี่ยนบทสนทนาระหว่างหัวหน้ากับลูกทีมจากการรายงานงานที่ทำเสร็จ ไปสู่การคุยว่าผลลัพธ์เคลื่อนไปแค่ไหนและติดอะไร
ข้อแตกต่างสำคัญจาก KPI คือ KPI มักเป็นตัวชี้วัดที่ต้องรักษาระดับไว้อย่างต่อเนื่อง ส่วน OKR เป็นเป้าหมายที่ต้องการเปลี่ยนแปลงบางอย่างภายในรอบเวลาหนึ่ง ทั้งสองใช้ร่วมกันได้และไม่ทดแทนกัน
วิธีนำ OKR ไปใช้ในองค์กร
ความล้มเหลวของ OKR ส่วนใหญ่เกิดจากการเริ่มพร้อมกันทั้งองค์กรในรอบแรก ซึ่งทำให้เกิดเป้าหมายจำนวนมากที่เขียนไม่ถูกหลัก
| ขั้นตอน | สิ่งที่ทำ | ผลลัพธ์ |
|---|---|---|
| 1. เริ่มจากระดับบนสุด | ผู้บริหารกำหนด OKR ระดับองค์กรไม่เกิน 3-5 ข้อ | ทิศทางที่ทีมอ้างอิงได้ |
| 2. นำร่องกับ 2-3 ทีม | เลือกทีมที่มีผลลัพธ์วัดได้ชัดเจนก่อน | บทเรียนก่อนขยายผล |
| 3. ฝึกการเขียน | ตรวจว่า Key Results เป็นผลลัพธ์ ไม่ใช่รายการงาน | คุณภาพของเป้าหมาย |
| 4. ทบทวนสม่ำเสมอ | ประชุมสั้นรายสัปดาห์เพื่อดูความคืบหน้าและอุปสรรค | เป้าหมายยังมีชีวิตตลอดไตรมาส |
| 5. สรุปปลายรอบ | ให้คะแนนและทบทวนว่าเรียนรู้อะไร ไม่ใช่ตัดสินคน | รอบถัดไปตั้งเป้าได้ดีขึ้น |
ข้อทดสอบที่ใช้ตรวจ Key Results ได้เร็วคือ ถามว่าอ่านแล้วรู้หรือไม่ว่าเมื่อไรถือว่าสำเร็จ หากต้องตีความเพิ่ม แปลว่ายังเขียนไม่พอ
อีกข้อคือ หาก Key Result ทำสำเร็จได้ด้วยการทำงานให้เสร็จตามแผนโดยไม่มีอะไรเปลี่ยน แปลว่ายังเป็นรายการงาน ไม่ใช่ผลลัพธ์
ตัวอย่างในบริบทธุรกิจไทย
สมมติบริษัทซอฟต์แวร์ขนาดกลางแห่งหนึ่งมีทีมพัฒนา ทีมขาย และทีมบริการลูกค้า ซึ่งต่างมีเป้าหมายของตนเองและไม่ค่อยรู้ว่าอีกทีมกำลังทำอะไร
ผู้บริหารตั้ง OKR ระดับองค์กรของไตรมาสว่า “ทำให้ลูกค้าเดิมต่อสัญญาโดยไม่ต้องต่อรองราคา” พร้อม Key Results สามข้อที่วัดได้จริง
ทีมบริการลูกค้าจึงตั้ง OKR ของตนให้เชื่อมกัน โดยมุ่งลดเวลาแก้ปัญหาที่ค้างเกินสามวัน ส่วนทีมพัฒนาตั้งเป้าลดข้อบกพร่องที่ลูกค้ารายงานซ้ำ
เมื่อทั้งสามทีมเห็น OKR ของกันและกันในที่เดียว ทีมขายจึงรู้ว่าควรชะลอการรับคำขอปรับแต่งระบบบางประเภทในไตรมาสนี้ เพราะจะไปเพิ่มภาระให้ทีมพัฒนาโดยตรง
ผลคือการตัดสินใจแลกเปลี่ยนลำดับความสำคัญเกิดขึ้นในระดับทีมได้เอง โดยไม่ต้องรอให้ผู้บริหารตัดสินทุกเรื่อง
ข้อควรระวัง
OKR ไม่ควรผูกกับการจ่ายโบนัสโดยตรง เพราะเมื่อผลตอบแทนขึ้นกับการบรรลุเป้าหมาย ทุกคนจะตั้งเป้าที่ทำได้แน่นอน ซึ่งทำลายประโยชน์ของกรอบนี้ตั้งแต่ต้น
ไม่ใช่รายการงานที่ต้องทำ หากทีมเขียน Key Results เป็นสิ่งที่ตนวางแผนจะทำอยู่แล้ว OKR จะกลายเป็นเอกสารเพิ่มภาระโดยไม่เปลี่ยนพฤติกรรม
ไม่ควรมีจำนวนมาก ทีมที่มี OKR เจ็ดถึงแปดข้อในไตรมาสเดียว เท่ากับไม่มีลำดับความสำคัญ
และไม่ใช่สิ่งทดแทนการประเมินผลงาน OKR บอกว่าองค์กรเคลื่อนไปถึงไหน แต่ไม่ได้บอกว่าแต่ละคนทำงานได้ดีเพียงใด การประเมินผลงานยังต้องมีเกณฑ์และกระบวนการของตนเองแยกต่างหาก