คำถามที่ฝ่าย HR ถูกถามบ่อยที่สุดจากผู้บริหารไม่ใช่ “ทีม HR ทำอะไรบ้าง”
แต่เป็น “ทำไมเรื่องที่ควรใช้เวลาสองวันจึงใช้เวลาสองสัปดาห์”
HR Operating Model คือคำตอบเชิงโครงสร้างของคำถามนี้ เพราะเป็นสิ่งที่กำหนดว่างาน HR แต่ละประเภทถูกส่งมอบโดยใคร ผ่านช่องทางใด
บทความนี้จะอธิบายว่า HR Operating Model คืออะไร มีองค์ประกอบอะไร และองค์กรไทยควรออกแบบอย่างไรให้เหมาะกับขนาดของตน
HR Operating Model คืออะไร
HR Operating Model คือรูปแบบการจัดโครงสร้าง บทบาท กระบวนการ และเทคโนโลยีของฝ่าย HR เพื่อส่งมอบงานให้กับองค์กร
พูดให้ง่ายคือ เป็นการตอบว่างาน HR แต่ละชิ้น ใครทำ ทำที่ไหน และทำด้วยเครื่องมืออะไร
รูปแบบที่ใช้อ้างอิงกันแพร่หลายที่สุดคือโครงสร้างสามเสา ซึ่งประกอบด้วย HR Business Partner ทำหน้าที่เชื่อมกับหน่วยธุรกิจและแปลโจทย์ธุรกิจเป็นโจทย์ด้านคน
Center of Expertise คือทีมผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน เช่น ค่าตอบแทน การพัฒนาบุคลากร และการสรรหา ซึ่งออกแบบนโยบายและเครื่องมือ
และ HR Services คือหน่วยที่รับผิดชอบงานประจำและงานธุรกรรม เช่น เงินเดือน สัญญาจ้าง และการตอบคำถามพนักงาน
ในองค์กรสมัยใหม่มักมีเสาที่สี่เพิ่มเข้ามาคือ People Analytics ซึ่งดูแลข้อมูลและการวิเคราะห์ที่ทั้งสามเสาใช้ร่วมกัน
ทำไม HR Operating Model จึงสำคัญ
เมื่อองค์กรเติบโต งาน HR มักถูกเพิ่มเข้าไปในบทบาทเดิมทีละเรื่อง จนคนคนเดียวรับผิดชอบทั้งงานเชิงกลยุทธ์และงานธุรกรรม
ผลที่ตามมาคืองานธุรกรรมซึ่งมีกำหนดส่งชัดเจนจะกินเวลาทั้งหมด ส่วนงานเชิงกลยุทธ์ที่ไม่มีกำหนดส่งจะถูกเลื่อนออกไปเรื่อย ๆ
การมี Operating Model ที่ชัดเจนแก้ปัญหานี้ด้วยการแยกประเภทงานออกจากกัน และกำหนดว่าใครเป็นเจ้าของงานประเภทใด
ประโยชน์ที่วัดได้คือ เวลาตอบสนองต่อคำขอของหน่วยธุรกิจสั้นลง ต้นทุนต่อธุรกรรมลดลง และเวลาที่ HR ใช้กับงานเชิงกลยุทธ์เพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้
วิธีออกแบบ HR Operating Model
การออกแบบควรเริ่มจากงานที่เกิดขึ้นจริง ไม่ใช่เริ่มจากผังโครงสร้างที่ต้องการ
| ขั้นตอน | สิ่งที่ทำ | ผลลัพธ์ |
|---|---|---|
| 1. สำรวจงานจริง | บันทึกว่าเวลาของทีม HR ถูกใช้ไปกับงานประเภทใดในรอบไตรมาส | ภาพจริงของภาระงาน |
| 2. จัดประเภทงาน | แยกเป็นงานธุรกรรม งานเชี่ยวชาญเฉพาะ และงานเชิงกลยุทธ์ | เห็นสัดส่วนที่ไม่สมดุล |
| 3. เลือกช่องทางส่งมอบ | กำหนดว่างานใดควรทำผ่านระบบบริการตนเอง ทีมกลาง หรือ HRBP | เส้นทางงานที่ชัดเจน |
| 4. ออกแบบข้อตกลงระดับบริการ | กำหนดเวลาตอบสนองและผู้รับผิดชอบของแต่ละประเภทคำขอ | ความคาดหวังที่ตรงกัน |
| 5. เลือกเทคโนโลยีให้สอดคล้อง | ให้ระบบรองรับเส้นทางงานที่ออกแบบไว้ ไม่ใช่ให้โครงสร้างตามระบบ | การทำงานอัตโนมัติที่ใช้ได้จริง |
สำหรับองค์กรขนาดกลางที่มีทีม HR ไม่มาก โครงสร้างสามเสาแบบเต็มรูปมักไม่เหมาะ เพราะจะทำให้แต่ละเสามีคนเพียงหนึ่งคน
ทางเลือกที่ใช้ได้คือการแยกเชิงบทบาทแทนการแยกเชิงหน่วยงาน เช่น กำหนดให้บางคนถือบทบาท HRBP ควบคู่กับความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านหนึ่งด้าน แล้วผลักงานธุรกรรมเข้าสู่ระบบบริการตนเองให้มากที่สุด
ตัวอย่างในบริบทธุรกิจไทย
สมมติบริษัทรับเหมาก่อสร้างแห่งหนึ่งมีพนักงานประมาณ 1,200 คน กระจายอยู่ในหน่วยงานสำนักงานและหน่วยงานหน้าไซต์
ทีม HR มี 9 คน แต่ผู้บริหารรู้สึกว่างานเชิงพัฒนาคนแทบไม่คืบหน้า ขณะที่ทีม HR รายงานว่าทำงานเต็มเวลาตลอด
เมื่อสำรวจการใช้เวลาในหนึ่งไตรมาส พบว่าประมาณ 70 เปอร์เซ็นต์ของเวลาถูกใช้กับงานธุรกรรม โดยเฉพาะการตอบคำถามเรื่องสวัสดิการและวันลา ซึ่งเป็นคำถามซ้ำเดิมประมาณ 20 รูปแบบ
องค์กรจึงจัดทำคลังคำตอบและเปิดระบบบริการตนเองสำหรับคำถามกลุ่มนี้ กำหนดผู้รับผิดชอบงานธุรกรรมไว้ที่ 2 คนโดยมีข้อตกลงเวลาตอบสนองชัดเจน และมอบบทบาท HRBP ให้ 3 คนดูแลหน่วยธุรกิจหลัก
ภายในสองไตรมาส สัดส่วนเวลาที่ใช้กับงานธุรกรรมลดลงเหลือประมาณครึ่งหนึ่งของเดิม และโครงการพัฒนาหัวหน้างานหน้าไซต์ที่ค้างมาสองปีก็เริ่มดำเนินการได้
ข้อควรระวัง
HR Operating Model ไม่ใช่ผังองค์กรของฝ่าย HR การเปลี่ยนกล่องในผังโดยไม่เปลี่ยนเส้นทางของงานจะไม่ทำให้อะไรดีขึ้น
ไม่ควรลอกโครงสร้างสามเสามาใช้โดยไม่ดูขนาดองค์กร โครงสร้างนี้ออกแบบมาสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ที่มีปริมาณงานพอจะแยกทีมได้จริง
ไม่ใช่การลดจำนวนคนใน HR แม้การทำงานอัตโนมัติจะลดภาระงานธุรกรรม แต่เป้าหมายหลักคือการย้ายเวลาไปสู่งานที่สร้างคุณค่าสูงกว่า
และไม่ควรออกแบบโดยไม่ถามหน่วยธุรกิจ เพราะผู้ใช้บริการจริงคือหัวหน้าสายงาน หากรูปแบบใหม่ทำให้พวกเขาไม่รู้ว่าต้องติดต่อใคร ความเร็วที่ตั้งใจจะเพิ่มจะกลายเป็นความช้าที่เพิ่มขึ้นแทน
สุดท้าย โมเดลที่ออกแบบดีจะทำงานได้ต่อเมื่อองค์กรวัดผลได้ว่าเวลาถูกใช้ไปกับอะไรจริง ซึ่งต้องอาศัยข้อมูลและกระบวนการประเมินที่มีโครงสร้าง ไม่ใช่การประมาณจากความรู้สึก