ผู้สัมภาษณ์สองคนสัมภาษณ์ผู้สมัครคนเดียวกัน แล้วให้ข้อสรุปตรงกันข้าม เป็นเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นบ่อยกว่าที่องค์กรยอมรับ
สาเหตุมักไม่ได้อยู่ที่ผู้สมัคร แต่อยู่ที่การสัมภาษณ์ที่ไม่มีโครงสร้างร่วมกัน
Structured Interview คือวิธีการสัมภาษณ์ที่ออกแบบมาเพื่อลดความคลาดเคลื่อนนี้โดยตรง และเป็นวิธีที่งานวิจัยด้านการคัดเลือกบุคลากรพบว่าทำนายผลการทำงานได้ดีที่สุดวิธีหนึ่ง
บทความนี้จะอธิบายว่า Structured Interview คืออะไร ทำไมจึงให้ผลต่างจากการสัมภาษณ์ทั่วไป และจะออกแบบใช้ในองค์กรไทยได้อย่างไร
Structured Interview คืออะไร
Structured Interview คือการสัมภาษณ์ที่กำหนดชุดคำถาม ลำดับคำถาม และเกณฑ์การให้คะแนนไว้ล่วงหน้า แล้วใช้ชุดเดียวกันกับผู้สมัครทุกคนในตำแหน่งเดียวกัน
องค์ประกอบที่ทำให้เรียกว่ามีโครงสร้างมี 3 อย่าง หนึ่งคือคำถามมาจากการวิเคราะห์งานจริง ไม่ใช่จากความสนใจของผู้สัมภาษณ์
สองคือมีเกณฑ์ให้คะแนน (Scoring Rubric) ที่ระบุว่าคำตอบระดับใดได้กี่คะแนน
และสามคือผู้สัมภาษณ์ให้คะแนนทีละหัวข้อก่อนสรุปภาพรวม ไม่ใช่ตัดสินภาพรวมก่อนแล้วหาเหตุผลมาสนับสนุน
รูปแบบคำถามที่ใช้บ่อยมีสองแบบ คือคำถามเชิงพฤติกรรม (Behavioral) ที่ถามถึงสิ่งที่เคยทำจริง และคำถามเชิงสถานการณ์ (Situational) ที่ถามว่าจะทำอย่างไรหากเจอสถานการณ์หนึ่ง
ทำไม Structured Interview จึงสำคัญ
การสัมภาษณ์แบบอิสระเปิดช่องให้อคติหลายชนิดเข้ามามีผล ทั้งความประทับใจในนาทีแรก ความคล้ายกับตัวผู้สัมภาษณ์เอง และลำดับที่ผู้สมัครเข้าสัมภาษณ์
เมื่อไม่มีเกณฑ์ร่วม การตัดสินใจจะขึ้นกับว่าใครเป็นผู้สัมภาษณ์ ไม่ใช่ว่าผู้สมัครเหมาะกับงานเพียงใด
ผลกระทบทางธุรกิจคือ อัตราการลาออกในปีแรกที่สูงขึ้น ต้นทุนการสรรหาซ้ำ และเวลาของหัวหน้าที่ต้องใช้ไปกับการแก้ปัญหาการจ้างที่ไม่เหมาะสม
ในทางกลับกัน โครงสร้างที่ชัดเจนยังทำให้องค์กรอธิบายเหตุผลของการตัดสินใจได้ ซึ่งสำคัญทั้งต่อความเป็นธรรมภายในและต่อประสบการณ์ของผู้สมัคร
วิธีออกแบบ Structured Interview ในองค์กร
การเปลี่ยนมาใช้การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้างไม่จำเป็นต้องทำทั้งองค์กรพร้อมกัน เริ่มจากตำแหน่งที่รับบ่อยที่สุดจะให้ผลตอบแทนเร็วที่สุด
| ขั้นตอน | สิ่งที่ทำ | ผลลัพธ์ |
|---|---|---|
| 1. วิเคราะห์งาน | ระบุ 4-6 สมรรถนะที่ทำนายความสำเร็จในตำแหน่งนั้น | ขอบเขตที่ต้องประเมิน |
| 2. ออกแบบคำถาม | เขียนคำถามเชิงพฤติกรรมหรือสถานการณ์ 1-2 ข้อต่อหนึ่งสมรรถนะ | ชุดคำถามมาตรฐาน |
| 3. สร้างเกณฑ์ให้คะแนน | นิยามคำตอบระดับต่ำ กลาง สูง ด้วยตัวอย่างที่จับต้องได้ | ผู้สัมภาษณ์ให้คะแนนตรงกันมากขึ้น |
| 4. ฝึกผู้สัมภาษณ์ | ซ้อมให้คะแนนจากคำตอบตัวอย่างชุดเดียวกัน แล้วเทียบผล | ลดความต่างระหว่างผู้สัมภาษณ์ |
| 5. บันทึกและทบทวน | เก็บคะแนนรายหัวข้อ แล้วเทียบกับผลงานจริงหลังผ่านทดลองงาน | ปรับคำถามให้แม่นขึ้น |
รายละเอียดที่เปลี่ยนผลลัพธ์มากที่สุดคือ ให้ผู้สัมภาษณ์แต่ละคนให้คะแนนของตนเองก่อน แล้วจึงคุยกัน
หากคุยกันก่อนให้คะแนน ความเห็นของคนที่อาวุโสกว่าจะกลบความเห็นที่เหลือ และประโยชน์ของการมีผู้สัมภาษณ์หลายคนจะหายไป
ตัวอย่างในบริบทธุรกิจไทย
สมมติบริษัทประกันขนาดกลางแห่งหนึ่งรับพนักงานฝ่ายบริการลูกค้าปีละประมาณ 80 คน และพบว่าอัตราการลาออกภายใน 6 เดือนแรกสูงถึงหนึ่งในสาม
เมื่อทบทวนกระบวนการ พบว่าผู้สัมภาษณ์แต่ละสาขาใช้คำถามของตนเอง และเกณฑ์ตัดสินหลักคือ “คุยแล้วรู้สึกดี”
ฝ่าย HR จึงร่วมกับหัวหน้าฝ่ายบริการวิเคราะห์ว่าพนักงานที่อยู่ได้นานและทำผลงานดีมีลักษณะร่วมอะไร ได้ออกมา 5 สมรรถนะ เช่น การรับมือกับลูกค้าที่ไม่พอใจ และความสามารถในการทำงานตามขั้นตอนที่กำหนด
จากนั้นออกแบบคำถามเชิงสถานการณ์พร้อมเกณฑ์ให้คะแนน 3 ระดับ และจัดอบรมผู้สัมภาษณ์ทุกสาขาให้ใช้ชุดเดียวกัน
หลังผ่านไปสามรอบการรับสมัคร ความต่างของคะแนนระหว่างผู้สัมภาษณ์ลดลงชัดเจน และอัตราการลาออกใน 6 เดือนแรกลดลงอย่างมีนัยสำคัญ
ข้อควรระวัง
Structured Interview ไม่ใช่การอ่านคำถามจากกระดาษโดยไม่ถามต่อ การถามเจาะลึกยังทำได้และควรทำ สิ่งที่ต้องเหมือนกันคือคำถามหลักและเกณฑ์ให้คะแนน ไม่ใช่บทสนทนาทั้งหมด
ไม่ใช่การตัดดุลยพินิจของผู้สัมภาษณ์ทิ้ง แต่เป็นการทำให้ดุลยพินิจนั้นถูกใช้กับข้อมูลชุดเดียวกัน
ไม่ใช่สิ่งที่ออกแบบครั้งเดียวใช้ได้ทุกตำแหน่ง คำถามที่ทำนายความสำเร็จของตำแหน่งหนึ่งมักไม่เกี่ยวกับอีกตำแหน่ง
และประโยชน์สูงสุดจะเกิดก็ต่อเมื่อองค์กรย้อนกลับมาเทียบคะแนนสัมภาษณ์กับผลงานจริงในภายหลัง ซึ่งต้องอาศัยการประเมินผลงานที่มีเกณฑ์ชัดเจนพอจะนำมาเทียบกันได้